6 月 17 日，北京亦庄京东总部 1 号楼内。距离 618 来临还有数小时，京东董事长刘强东出现在这里，面对包括虎嗅在内的少数媒体，做了将近一小时的交流。
他多次表达了对于被"理解"的渴望，"希望让大家更好理解我和京东"，为什么要把公司做得这么"重"（截止到今年二季末，京东员工已达 90 万名，预计未来三年，员工规模有可能发展到 120 万名），为什么要做外卖。
他声称，再过一个月，外界会看到京东外卖跟美团外卖是完全不同的商业模式。但还需要一个月。卖了一个关子。
当然就不可以避免的提到了王兴，"其实我跟兴哥是很好朋友，我也很尊重他。前几天我还在问，我说能不能 618 先请兴哥喝喝酒。"
他语气稍带严厉地批评了 2017 年之后的京东，用排比句打击："那是一个失落的 5 年，下坡路的 5 年，可以毫不留情这么说，没有创新，没有成长，没有进步，应该算是我创业史上最没有特色，贡献价值最少的 5 年。"
但他看上去对目前京东 CEO 许冉的表现比较满意，明确表示"我希望有一天能尽早把国内业务都交给 Sandy（即许冉，现任京东 CEO），然后我会全职去做国际业务。"
许冉是刘强东战略的忠实执行者。他在总部坐阵，她在前线奔波。
就在刘强东昨天跟媒体分享交流同时，在距离北京 1250 公里之外的哈尔滨南岗区果戈里大街，许冉出现在这里。她此行的目的，是来助力京东全国第一家七鲜美食 Mall 的开业。她穿着京东七鲜统一的绿色制服，在美食 Mall 地下一层的人流中穿行，当见到穿着红色"京东外卖"配送骑手来取餐时，许冉会颇有些兴奋地与之搭话。
和刘强东回忆过去畅想未来的分享不同，在当天许冉跟包括虎嗅在内的媒体的小范围交流会上，她的分享具体、务实，指向京东对于本地生活业务的思考，包括京东外卖、即时零售等。
许冉明确：本地生活是京东接下来将会发力的关键方向，诸如七鲜美食 Mall 这样的新业态，接下来京东会由北方向南方加大扩张力度。而除了外卖、线下零售实体之外，京东还会尝试更多形态。
电商、即时零售、本地生活之间的联动与协同，也将是京东接下来的关键。如刘强东所说，来京东消费外卖的消费者中有 40% 的人会交叉去买京东的电商产品，补贴给外卖的钱，"比去抖音、腾讯买流量要划算"。
虎嗅了解到，在供应链侧，目前这几个板块之间已经深度联动，比如七鲜和电商已经共用着采购资源，并通过更大的采购规模获得议价空间。而电商与外卖之间的物流配送体系也在进一步打通，在运力算法等层面，京东各个板块之间正在推进更为深度的协同。据许冉透露，京东目前的 HR 团队正在"饱和工作"而其主要工作目标就是签约全职骑手，在京东外卖平台上全职骑手也已经上线专门的编码和信息。虎嗅了解到，目前京东全职外卖骑手大约为 12 万人，但在 6 月底可能会超过 15 万人。
许冉和刘强东的同天分享中，有一点不谋而合：二人都希望外界用一些新的思路去理解今天的京东。
刘强东说，京东做的一切都是围绕着三个字：供应链。比如做外卖、做酒旅，都是为背后的供应链做铺垫。
许冉回忆说京东的这个"定位"是京东集团的 SEC（Strategy Executive Committee，即京东战略执行委员会）反复讨论后形成的，简要来说他们认为京东本质上是一家以"供应链"为基础的公司，而不是纯粹的互联网公司，正是在这样的定位下，京东才会拥有九十多万员工（员工数远超过大部分互联网公司）。
为了更好地帮助大家"理解"京东以及刘强东，我们整理了一部分刘强东在 6 月 17 日自述分享的内容。因刘强东当时分享比较即兴，整理内容顺序与他现场实际表述顺序有差异：
从 90 万名员工讲到京东"失落的 5 年"
今天第一点，是想讲一些往事，让大家更好理解我和京东。
大家今天来的这个楼是 09 年开建的。
2006 年我去美国，当时京东太小了，我当时通过投资人介绍，去参观了 UPS 全球的总部，从宾馆坐车去他总部，大概开了有一小时车，离市中心很远，UPS 的人特意带着带我去带着总园去走一圈，说他特别自豪的，是总部建在森林里面，但在整个建设过程他们没有划掉一棵树。我就问他一个问题，我说你作为世界 500 强总部，你为什么要建在一个远郊区，离市中心这么远？
他说，作为大企业要对城市负责任，大企业不应该在市中心，人太多，影响城市生态，比如交通。
那一年京东集团在北京办公室总部还在银湖大厦，我们有 100 名员工。美国回来我就跟几个兄弟在那想，将来我们会有多大，可能我们有 1 万人？因为当我们办公室只有 100 个人，你是真的想破脑袋只能想到将来我们有 1 万人。我们琢磨也要建立总部，总共能够容纳 1 万人办公，我们要远离市区。09 年的时候我们跟亦庄签了协议，盖了这幢房子，这是我们一期工程最早的 ABC 三栋，然后三栋楼全部加起来能够坐 1 万多人。
当然大家知道后来的故事。很快这几个楼就装不下了。正好明天（6 月 18 号）5 号园区要动工，未来我们整个这儿全部建成大概将近 300 万平米，能容纳 10 万名员工。也就是说 20 年过去，比我们当年想到的 1 万人还增长了 10 倍。
我们今年一季度末的时候，72 万人，二季度应该是我去年以来单季度净增员工数最多的，一个季度超过 15 万人（我们 3 月 1 号进入外卖，截止到前天已经超过 12 万名全职外卖），所以到二季度末的时候，京东集团大概会有 90 万名员工。
07 年我们招第一个快递小哥 …… 到今天为止，可以说除了京东物流之外，没有第二家公司给快递小哥上五险一金。今天大家可以随便问，我们北京快递小哥平均月税前工资超过 13000 元了，就光快递小哥税前工资，我们都按照 13000 元基数给大家交。
我们从 07 年到现在 18 年的时间，我们五险一金已经交了 1000 多个亿，如果不交，这些钱都可以合法成为我的财富、可以成为我们京东利润，这不是非法的，因为在中国快递物流业，外包员工是合法的，但我们就从来不做这事。
我说这些不是说在吹嘘自己，不是在做 PR，我更想说的是，请大家慢慢的理解京东为什么这么做、不那么做，这就是我们创业的时候自己的梦想，就是要"合法赚钱"。企业必须要赚钱，企业不赚钱太可怕了，没有赚钱谈不上责任，对不对？但我们从来没有把利润当作我们第一大追求。有人会说你是装逼，没关系，如果哪个企业家你能付出 1000 亿的真金白银，大家都装，也挺好的对吧？
到 09 年的时候，我们又做了一个很大的决策，就是进入大家电，所有投资人反对——跟 07 年进入物流一样，所有投资人都反对。
那时候亚马逊也没做到大家电，人家说你这么小公司凭什么做。而且国美苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业，两大民营企业，但是为什么我们觉得能做成？核心逻辑，就是我查 2009 年整个中国家电品牌商行业的净利率不到两个点，只有百分之一点几，包括美的、海尔、格力 …… 整个中国家电产业行业净利润是一点几亿，但两大零售巨头净利率高达 6%，我算了下，如果我们用线上卖家电，我可以把我们成本加到 6%，意味着我毛利率就做到 8%，我就能赚钱了，我可以让你给消费者 10 个点，当然我不能全让给消费者 10 点，因为我坚持认为在行业里面，品牌商创造的社会价值比我们零售商高多得多，品牌商冒的风险也大是吧？
京东有一个 "三毛五理论"。在产业分工里，我们希望零售商只能拿 1/3 的利润，2/3 应该给品牌商拿走，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的经济社会经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货白牌货，这个国家经济永远不可能好，因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就拼命的压榨员工，不可能给他交五险一金，把产业工人压榨到根本没有钱消费，他只能买垃圾产品 …… 整个经济这种恶性循环。一个富裕的国家，真正强大的国家必须把经济带到一个正向循环去，就要靠品牌，品牌商赚了钱之后，他就要投入研发，生产更好的质量更高的商品，他才会争抢人才，争抢人才拼命给员工涨工资，你看格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，然后工人收入高了，他也去买点有品牌的，然后我们零售商、品牌商、消费者，大家都是双赢，
到了今天，我可以毫不客气说，今天京东的在家电行业是绝对第一。国美苏宁两家加起来都不到我们 1/5，但是今天，中国家电品牌商净利率超过 13%，大家电美的、格力海尔都超过 10% 的净利润，京东在家电整个净利大概是 3 个点到 4 个点，也就是品牌商的利润是我们两倍。当年国美苏宁是品牌商的利润的 3 倍 4 倍，这就是我们做家电逻辑，
现在，我们光在中国大陆就有 1600 个库房，1600 个库房物流中心，我们自己在售的商品数能超过 1000 万，我们库存周转天数是 30 天，就这一组数字，只要通过干过零售懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。我的综合成本只有 10%，全世界零售能做到成本只有 10% 的，全世界只有 5 家公司，一个 costco，一个山姆，一个奥乐齐，一个京东，一个亚马逊。
所以京东怎么走到今天，其实背后是我们的"体验成本效率"，就六个字。
07 年到 17 年，京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来，从京东物流，到京东金融、京东工业，然后京东健康，完了之后京东产发，我们一直保持这个节奏。最近的 5 年京东就没有任何新增的模式。最近 5 年可以说是我们京东其实是一个失落的 5 年，下坡路的 5 年，可以毫不留情这么说，没有创新，没有成长，没有进步，应该算是我创业史上最没有特色，贡献价值最少的 5 年。
但是虽然新业务不断出，看似我们很多公司，京东集团所有的业务只围绕着"供应链"展开，跟供应链无关的事情我从来不碰，我们并不是一个所谓多元化的公司。包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链，大家看到的是跟兴哥这种外卖之争，但其实背后的生鲜供应链，这是才我所真正想要的，前端卖饭我可以永远不赚钱，我只要靠供应链赚钱就可以了。
对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。
上面讲这么多，是希望大家能更好理解我和京东。如果你理解了这些，你就对我们很多战略选择能够理解。为什么我搞自营从来不会卖假货、水货，为什么我要给几十万快递员工上五险一金 ……
外卖商业模式将跟美团完全不同；希望自己很快能"全职"投入国际化
第二想跟各位朋友们分享我们整个公司的战略。
我是 2023 年 11 月 6 号回来正式工作的，之前几年大部分时间都像退休了，基本上都不管，甚至有时候一两个月都不开会。我有四五年都没开过什么日会的，月会周会都不开了，只开季度会，1 年开 4 次会议，叫季度经营分析会。
2013 年我第一次"退休"不是真正退休，当时太理想主义了，因为中国我想可能只有少数企业，比如海尔美的，传承做的比较好——大家都知道整个中国企业传承有严重问题。所以 2013 年我就特别理想主义，当时也就才 30 多岁，我在想我们能不能成为第一个大型的、由职业经理人去传承的互联网公司。所以我当时去哥大上学，实际上是观察——离开公司几个月，公司会不会出乱子。8 个月，我没回过一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会都不参加，后来发现也挺好。
2018 年，自己觉得快 50 岁人了，应该是提前个几年开始布局。2023 年这次回来也是因为我们 Sandy（许冉，京东 CEO）要求。我跟 Sandy 谈话，我说能不能请你做 CEO，你比我更聪明，比我还年轻几岁，然后英语也说得好，对不对？她说老板有一个要求，你必须回来带我干几年。因为她确实没做过零售，没做过电商，她说得也很实，我一定要全程参与，手把手教他，带她一段时间，等她找到感觉之后我再往后退，然后我会全职去做国际业务，我希望有一天能尽早把国内业务都交给 Sandy，这大概就是我们背后的故事。
当年想退休本身也是对自己不够自信，人都会怀疑自己的，因为我从大学毕业，虽然去了一个日本企业工作，但它其实在中国也是小公司，北京只有 38 号人，我也没学到特别高深的管理，对吧？我也没有在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实也会怀疑自己，就怀疑自己还能不能把公司带到国际上去？每个人我相信都会有迷茫困惑的时候，我也会，所以有这种情绪的时候，可能就想找一个国际范的来解决自己的问题，但回过头再来看看，我觉得还是要靠团队。
2023 年回来之后其实京东也没什么变化，就一切回归以前，走到今天我们战略就是 6 个字，体验、成本、效率。当然最低的成本绝不能再建立在压榨员工的基础上，当然员工会比较苦比较累，比如 618，这里无数的加班加点，我知道这点，我真的没办法。我也可以公开的说——我也知道这话说的都会被网友骂死——但是因为整个行业极度内卷的时候，我们京东如果不拼我也活不下去，我刘强东也不是神。
我不想压榨员工，但是我们要拿出这个行业该有的拼搏精神来，同时我给大家涨薪。一年半的时间涨了七次，整个京东，你去问所有的兄弟们，现金收入这方面，再差的人也能涨 50%。
未来最重要的一个是国际化。我们在欧洲干了三年，现在欧洲的这种物流技术是基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底真正的营业，明年欧洲才能开始营业。距离明年营业我们已经干了 4 年了，因为京东这种商业模式就是不好的地方，就是很难很苦很累，你得干好几年基础工作，然后你才能做生意，因为我不是纯平台模式。
京东的国际业务不走跨境电商模式，因为我坚定认为跨境电商模式长期来看不可持续，因为相关的国家肯定会对你动手，美国也动手了，欧洲也早晚的事，因为跨境电商这件事是把本地的就业税收给"偷"走了，这一波跨境电商模式只能卖便宜货，便宜货严重影响了我们国家的形象。
所以一句话，我的国际业务战略是本地电商、本地基建，本地员工（我们欧洲已经超过 2000 人了），本地采购，本地发货，只卖品牌商品。当然我们战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的话，竞争没有任何优势。国际上，我们初期签订了 1000 个中国品牌，我们的定义是要让中国这 1000 个品牌成功，我们京东就成功了。所以接下来我们可能还得要 5 年的时间，因为这 1000 个品牌要一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干个 5 年，可能才能把这 1000 个品牌全部带到海外去。京东这种模式从来没法跟比快，一干就得干 10 年 20 年可能才能够成功，最后才能让欧美当地的消费者接受我们中国的品牌，接受一个中国的零售平台。
所以总结起来，京东所有的商业模式，我们都没法 3 年 5 年干成，可能都是 10 年 20 年的干，但是企业就是这样，我们坚定认为做自己正确的事情，才能够走长远。刚才说了，为什么做外卖，其实背后我们要的是生鲜供应链。其实我跟兴哥是很好朋友，我也很尊重他，很认可他们，当然这段时间会他可能多少会对我们不舒服。前几天我还在问，我说能不能 618 先请兴哥喝喝酒，有一哥们对我们双方都比较熟悉，他说建议你等一等，这不是最佳时候。我想了下，觉得也有道理。
但再过一个月之后，我相信今天在座各位媒体朋友都看到，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。允许我卖关子。我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题。
接下来我们还会陆续发布几个我们的新项目（包括已发的稳定币等）。我们的供应链布局已经七八个了，不准备再出全新的商业模式，但是会把现有的七八个围绕着供应链为核心的几个商业模式把它做深做强，外加国际化业务。以上，大概就是我们的战略。
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